上個(gè)世紀(jì)八十年代（1984），正值改革開放初期的青島，海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏用一把大錘砸毀76臺(tái)有缺陷的冰箱，砸醒了海爾員工嚴(yán)格的質(zhì)量意識(shí)。而如今，張瑞敏在海爾堅(jiān)持推行的“OEC”管理制度具備了“領(lǐng)導(dǎo)在與不在，企業(yè)都能良性運(yùn)轉(zhuǎn)”的功能。

張瑞敏曾說文化是一個(gè)企業(yè)無法丟失的靈魂。在海爾近乎“瘋狂”的發(fā)展之余，海爾建立了自己的VIP參觀通道，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的制度、招待流程來規(guī)范企業(yè)的參觀管理，提升了企業(yè)形象和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，吸引著每年十幾萬人參觀學(xué)習(xí)。35年踏著時(shí)代的脈搏，不斷披荊斬棘，不斷管理創(chuàng)新，不斷引領(lǐng)引爆的成長(zhǎng)蛻變史，讓每一位蒞臨參觀的人佩服不已。

20年前，華為只有6名員工、20000元注冊(cè)資金；20年后的今天，華為年銷售額達(dá)到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》一度稱華為的到來，好比是“歐美跨國公司的災(zāi)難”更成為國內(nèi)民族產(chǎn)業(yè)標(biāo)桿性的存在。優(yōu)秀的企業(yè)都是在做全面精益，而不單單只是精益生產(chǎn)。

華為在深圳打造的VIP參觀通道同樣每年吸引十幾萬人參觀學(xué)習(xí)，包括很多外國企業(yè)，分別從華為企業(yè)文化、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)拓展、客戶定位、售后服務(wù)幾個(gè)模塊參觀學(xué)習(xí)，深入了解華為的管理之道。從一個(gè)全局的視角來分析華為的成功。

馬云以50萬元人民幣創(chuàng)業(yè)，為中小企業(yè)打贏了所有人都不看好的一戰(zhàn)，天貓?zhí)詫毮甓然钴S消費(fèi)者突破6億，為中小商家提供廣闊的市場(chǎng)空間，成為中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭。無獨(dú)有偶，阿里巴巴很快在杭州打造了VIP參觀通道，向外界傳達(dá)團(tuán)結(jié)合作、共享共擔(dān)的企業(yè)精神。馬云也希望，有更多中國的中小企業(yè)，能夠感受到阿里巴巴的“六脈神劍”：即誠信、敬業(yè)、激情、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、客戶第一。